지도성론
1. 지도성 개념
지도성에 관한 다양한 정의에서 공통되는 내용은 다음과 같다. 첫째, 지도성은 영향력과 권력이 합법적으로 불공평하게 배분되고 있는 인간 상호관계이다. 둘째, 권력은 집단구성원의 동의나 계약상의 직무합의 또는 법률에 의해 리더에게 주어지는 것이지만, 그 권력의 행사는 리더의 재량권에 속한다. 셋째, 추종자가 없는 지도자는 존재할 수 없다.
현대적 의미의 지도성은 주어진 상황에서 지도자와 구성원간의 상호작용에 의한 영향력 관계로 보는 것이 일반적이다. 지도성은 구성원, 지도자, 상황 3가지 요인들 간의 함수관계로 설명할 수 있는 것이다.
지도자의 조직 관리 방식이 구성원들의 성숙에 지대한 영향을 미친다. 교육현장에서 보면, 교장 교감 등의 교육지도자들이 좋은 지도성을 발휘할 때, 교사들이 보다 능력있고 성숙한 방향으로 변화 발달, 즉 긍정적인 방향으로의 교사발달을 이루어 나가는 것을 볼 수 있다.
2. 지도성 특성론
지도성 특성론이란 가장 전통적인 학설로서, 지도자는 어떤 특질을 구비해야 한다고 보고, 그것을 구비한 자는 어떤 집단이나 어떤 상황 아래서도 지도자가 된다고 보는 입장이다. 지도자가 가지고 있는 좋은 특성의 예를 들면 재능, 내적 동기와 성취구구 책임을 기꺼이 맡으려고 함, 정서적 안정 및 감정통제, 도덕적 행위, 인격적 통합성, 의사소통능력, 용기, 사회적 성숙 및 교양 등이다.
3. 지도성 행위론
지도자가 어떠한 특성을 가지고 있는가 보다는 지도자가 어떠한 행동을 하는가에 관심을 두고 지도성에 대한 연구를 수행하는 입장이다.
지도성에 대한 행동적 접근의 최초 연구는 리피트와 화이트가 아동들을 대상으로 추진한 지도성과 집단생활의 관계에 대한 실험적 연구이다. 이는 민주적 지도자, 전제적 지도자, 자유방임적 지도자 등 3가지 행동 유형의 지도자에 대한 아동들의 반응을 분석한 연구이다. 3가지 해동 유형의 지도자 중에서 민주적 지도자에 의한 지도방법이 아동들의 만족감, 활동성, 생산성 등에 효과적인 것으로 발견됐다.
4. 상황적 지도성론
상황적 지도성론은 특성론이 강조하는 지도자의 특성, 상황론의 상황, 행동론에서 지도성 유형을 포괄하는 이론으로, 조직과 환경의 상호작용을 강조하는 개방체제이론에 근거를 두고 있다.
상황적 지도성론의 기본가정은 다음과 같다. 첫째, 지도성은 집단에 관련한 지도자의 행위에 의하여 묘사될 수 있다. 둘째, 지도성의 핵심적인 문제는 과업지향성과 관계지향성의 정도이다. 셋째, 모든 상황에 효과적일 수 있는 일반적인 최선의 지도성은 없다. 넷째, 적절한 지도성 유형을 선택하는 데 적용될 수 있는 준거는 효과성이다.
상황적 접근은 지도성에 대한 사회적 접근 방법으로 지도성이 발휘되는 사회적 상황을 중요시한다. 지도자의 행동은 사회적 상황에 따라 유동적이고 지동성의 효과도 다르다는 것이다. 지도자 개인적 요인이 지도성이 발휘되는 상황적 요인과 어떻게 적절하게 결합되느냐에 따라 지도성의 효과가 결정된다는 입장이다.
5. 변현적 지도성론
변혁적 지도성은 지도자가 부하의 잠재능력을 계발하도록 도움을 주고 내재적 만족감을 갖게 한다.
변혁적 지도성은 추종자들의 욕구와 능력을 인정하고 그들의 잠재력을 일깨워 사람들로 하여금 보다 더 훌륭한 사람으로 향상시키는 지도성이다. 또한 지도성의 과정을 통하여 지도자와 추종자들이 상대방을 더 높은 수준의 동기유발과 도덕성을 갖도록 고양시킨다. 그러한 지동성은 궁극적으로 지도자와 추종자 모두의 인간적 행위와 열망의 수준을 높인다는 점에서 도덕적인 것이 된다. 번즈는 지도성이 도덕성의 과정이며, 도덕성의 정도에 따라 지도자들은 공유된 동기, 가치, 목적에 기초해서 추종자들과 함께 일한다고 하였다.
지도자는 단순히 상황에 부합하는 방식으로 조직을 관리하거나 경영하기보다는 자신의 특성과 행동 스타일에 부합하도록 상황을 만들어 내고, 이를 통해 조직의 효과성을 이끌어 내야 한다. 다시 말해, 지도자는 단순히 상황에 부합되는 특성을 지니고 그에 맞는 적절한 행동을 해 나가는 것이 아니라, 자신의 특성과 행동 스타일에 맞도록 상황 자체를 변혁하고 개선해 나가는 것이 더 중요하고 필요하다는 것이다.
변혁적 지도성론은 네 개의 "I"를 조합한 네 가지 개념을 토대로 이루어져 있다. 첫째, 이상적인 완전한 영향력이다. 자신보다는 타인의 욕구를 배려하고, 개인의 이익이 아니라 조직의 이익을 위해 행동하는 것을 토대로 구성원의 존경과 신뢰를 받고 칭송을 얻는 것을 말한다. 둘째, 감화력이다. 조직의 미래와 비전을 창출하는 데 사람들을 참여시키고, 구성원이 바라는 기대를 분명하게 전달함으로써 조직의 문제를 해결할 수 있고, 조직이 발전할 수 있다가 믿도록 구성원의 동기를 변화시켜 단체정신, 낙관주의, 열성과 헌신 등을 이끌어 낸다. 셋째, 지적인 자극이다. 종래의 상황을 새로운 방식으로 접근함으로써 구성원들이 혁신적이고 창의적이 되도록 유도한다. 넷째, 개별적인 배려이다. 성취하고 성장하려는 개개인의 욕구에 특별한 관심을 보임으로써 새로운 학습 기회를 만들어 구성원이 잠재력을 계발하고 자신의 개인적 발전을 모색하며, 그에 대해 책임을 지도록 한다.
지도성에 관한 다양한 정의에서 공통되는 내용은 다음과 같다. 첫째, 지도성은 영향력과 권력이 합법적으로 불공평하게 배분되고 있는 인간 상호관계이다. 둘째, 권력은 집단구성원의 동의나 계약상의 직무합의 또는 법률에 의해 리더에게 주어지는 것이지만, 그 권력의 행사는 리더의 재량권에 속한다. 셋째, 추종자가 없는 지도자는 존재할 수 없다.
현대적 의미의 지도성은 주어진 상황에서 지도자와 구성원간의 상호작용에 의한 영향력 관계로 보는 것이 일반적이다. 지도성은 구성원, 지도자, 상황 3가지 요인들 간의 함수관계로 설명할 수 있는 것이다.
지도자의 조직 관리 방식이 구성원들의 성숙에 지대한 영향을 미친다. 교육현장에서 보면, 교장 교감 등의 교육지도자들이 좋은 지도성을 발휘할 때, 교사들이 보다 능력있고 성숙한 방향으로 변화 발달, 즉 긍정적인 방향으로의 교사발달을 이루어 나가는 것을 볼 수 있다.
2. 지도성 특성론
지도성 특성론이란 가장 전통적인 학설로서, 지도자는 어떤 특질을 구비해야 한다고 보고, 그것을 구비한 자는 어떤 집단이나 어떤 상황 아래서도 지도자가 된다고 보는 입장이다. 지도자가 가지고 있는 좋은 특성의 예를 들면 재능, 내적 동기와 성취구구 책임을 기꺼이 맡으려고 함, 정서적 안정 및 감정통제, 도덕적 행위, 인격적 통합성, 의사소통능력, 용기, 사회적 성숙 및 교양 등이다.
3. 지도성 행위론
지도자가 어떠한 특성을 가지고 있는가 보다는 지도자가 어떠한 행동을 하는가에 관심을 두고 지도성에 대한 연구를 수행하는 입장이다.
지도성에 대한 행동적 접근의 최초 연구는 리피트와 화이트가 아동들을 대상으로 추진한 지도성과 집단생활의 관계에 대한 실험적 연구이다. 이는 민주적 지도자, 전제적 지도자, 자유방임적 지도자 등 3가지 행동 유형의 지도자에 대한 아동들의 반응을 분석한 연구이다. 3가지 해동 유형의 지도자 중에서 민주적 지도자에 의한 지도방법이 아동들의 만족감, 활동성, 생산성 등에 효과적인 것으로 발견됐다.
4. 상황적 지도성론
상황적 지도성론은 특성론이 강조하는 지도자의 특성, 상황론의 상황, 행동론에서 지도성 유형을 포괄하는 이론으로, 조직과 환경의 상호작용을 강조하는 개방체제이론에 근거를 두고 있다.
상황적 지도성론의 기본가정은 다음과 같다. 첫째, 지도성은 집단에 관련한 지도자의 행위에 의하여 묘사될 수 있다. 둘째, 지도성의 핵심적인 문제는 과업지향성과 관계지향성의 정도이다. 셋째, 모든 상황에 효과적일 수 있는 일반적인 최선의 지도성은 없다. 넷째, 적절한 지도성 유형을 선택하는 데 적용될 수 있는 준거는 효과성이다.
상황적 접근은 지도성에 대한 사회적 접근 방법으로 지도성이 발휘되는 사회적 상황을 중요시한다. 지도자의 행동은 사회적 상황에 따라 유동적이고 지동성의 효과도 다르다는 것이다. 지도자 개인적 요인이 지도성이 발휘되는 상황적 요인과 어떻게 적절하게 결합되느냐에 따라 지도성의 효과가 결정된다는 입장이다.
5. 변현적 지도성론
변혁적 지도성은 지도자가 부하의 잠재능력을 계발하도록 도움을 주고 내재적 만족감을 갖게 한다.
변혁적 지도성은 추종자들의 욕구와 능력을 인정하고 그들의 잠재력을 일깨워 사람들로 하여금 보다 더 훌륭한 사람으로 향상시키는 지도성이다. 또한 지도성의 과정을 통하여 지도자와 추종자들이 상대방을 더 높은 수준의 동기유발과 도덕성을 갖도록 고양시킨다. 그러한 지동성은 궁극적으로 지도자와 추종자 모두의 인간적 행위와 열망의 수준을 높인다는 점에서 도덕적인 것이 된다. 번즈는 지도성이 도덕성의 과정이며, 도덕성의 정도에 따라 지도자들은 공유된 동기, 가치, 목적에 기초해서 추종자들과 함께 일한다고 하였다.
지도자는 단순히 상황에 부합하는 방식으로 조직을 관리하거나 경영하기보다는 자신의 특성과 행동 스타일에 부합하도록 상황을 만들어 내고, 이를 통해 조직의 효과성을 이끌어 내야 한다. 다시 말해, 지도자는 단순히 상황에 부합되는 특성을 지니고 그에 맞는 적절한 행동을 해 나가는 것이 아니라, 자신의 특성과 행동 스타일에 맞도록 상황 자체를 변혁하고 개선해 나가는 것이 더 중요하고 필요하다는 것이다.
변혁적 지도성론은 네 개의 "I"를 조합한 네 가지 개념을 토대로 이루어져 있다. 첫째, 이상적인 완전한 영향력이다. 자신보다는 타인의 욕구를 배려하고, 개인의 이익이 아니라 조직의 이익을 위해 행동하는 것을 토대로 구성원의 존경과 신뢰를 받고 칭송을 얻는 것을 말한다. 둘째, 감화력이다. 조직의 미래와 비전을 창출하는 데 사람들을 참여시키고, 구성원이 바라는 기대를 분명하게 전달함으로써 조직의 문제를 해결할 수 있고, 조직이 발전할 수 있다가 믿도록 구성원의 동기를 변화시켜 단체정신, 낙관주의, 열성과 헌신 등을 이끌어 낸다. 셋째, 지적인 자극이다. 종래의 상황을 새로운 방식으로 접근함으로써 구성원들이 혁신적이고 창의적이 되도록 유도한다. 넷째, 개별적인 배려이다. 성취하고 성장하려는 개개인의 욕구에 특별한 관심을 보임으로써 새로운 학습 기회를 만들어 구성원이 잠재력을 계발하고 자신의 개인적 발전을 모색하며, 그에 대해 책임을 지도록 한다.
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